2009-02-22
國務院1月21日審議并原則通過了深化醫藥衛生體制改革實施方案。根據這一方案，我國將在3年內投入8500億元人民幣，主要用于改善農民和城市普通居民的醫療條件，明顯降低其應承擔的醫療費用。在醫療消費肯定增長的前提下，基本藥物制度如何招標成了醫藥企業最為關心的問題。“招標定點生產或集中采購”的政策是否會最終出臺，出臺之后怎么執行，還具有很多不確定性。無論如何，國家治理醫藥體制的決心是堅定的，加強醫藥行業集中度的意志是明顯的，因此，中小普藥企業絕不應僅僅命系一個“定點”，只有適時做好系統提升和戰略調整，才是出路。
組織調整 緊跟政策
由于普藥營銷鏈條較短，企業重點在生產，營銷都交給商業公司或者代理商了，所以不需要也沒有能力和相關政府部門建立溝通渠道，反正降價的話，大家都一樣降。但是，在這樣一個行業政策大調整的時代，企業內部必須設立“政策事務部”，或者提升市場部的地位，明確市場部“政策事務”的職能，直接向總經理匯報，使企業有專人研究國家醫藥政策，建立與關鍵政府部門的溝通渠道，配以合格人員，明確考核獎懲機制，必要的時候，要發出企業的聲音，爭取更多有利于企業生存的政策。近年不少企業將市場部或營銷中心設在北京，意即在此。
明確戰略 培育品牌
普藥企業的戰略規劃能力弱，戰略執行力不強，經常只有年度考核指標，而沒有企業發展目標，只有短期計劃而沒有中長期規劃，這是導致普藥企業在今天面臨危機的根本原因。
普藥產品的同類生產企業動輒幾十個甚至幾百個，主要競爭手段就是價格戰，利潤微薄；前幾年GMP投入，債務纏身，好不容易賺點錢都還銀行利息了，難以拿出錢來進行品牌投入；體制落后，薪酬不足以吸引優秀的營銷人才加入，因此，品牌運作的理念或者方法缺失。
普藥企業應該做最壞打算：產品沒進基本藥物目錄或者不是定點單位，該怎么辦？
據分析，普藥企業還是有機會的，那就是OTC市場和第三終端。普藥企業必須開始系統思考OTC運作和第三終端。品種往往是戰略的載體，在現有產品中梳理出能夠操作OTC、第三終端的品種，作為戰略方向重點發展。如果有產品有幸成為“定點”了，與此戰略也不矛盾，因為基層終端的操作也可以類同于OTC運作模式。如果有合適的品種，也可以考慮醫院終端的操作。
至于如何培育品牌，也需要和產品聯系起來。企業可以做一些基礎工作，例如確定品牌名，做好商標注冊和保護性注冊，企業名與商標名的統一等。國家關于藥品包裝的“24號令”出臺之后，弱化了產品商標名，樹立產品品牌的難度加大，這個時候，企業品牌的重要性就日益凸顯。對于品牌的傳播，專業性很強，普藥企業一般都比較缺乏相關人才，建議與專業咨詢公司合作。我們看到六味地黃丸、藿香正氣膠囊等傳統普藥，通過品牌提煉和傳播，也是能造就品牌的，普藥企業應該樹立信心。進行品牌建設的初期，應該以區域性傳播為主，做成某一區域的強勢品牌，有了成功經驗，才好進一步擴大區域。
梳理產品 提升利潤
一般的普藥企業，也有十幾年或者幾十年的歷史了，都積累了幾十個甚至幾百個產品，許多不贏利甚至虧損的產品也在生產，盈利的產品銷售額也不大，如果能夠好好梳理一下，挑選出一個或幾個產品、產品線重點發展，通過品牌傳播，提升高毛利產品銷售額，降低低毛利產品銷售，首先砍去既沒有高毛利，銷售額排名又靠后的產品，輔之以有效的激勵政策，可以提升整體銷售額的質量。
產品梳理是一項重要工作，產品梳理的過程實際上是企業對競爭環境、政策環境、發展戰略、營銷渠道、成本核算等各方面工作進行系統梳理的過程，是新一輪營銷規劃的起點。
打造隊伍渠道下沉
習慣了普藥操作的中小企業，感覺普藥銷售既不用招標，也不用煩神構建終端隊伍，只借用商業公司或者代理商運作，且美其名曰“借力營銷”，感覺活著比上不足，比下有余。
市場的變化已經逼得普藥企業必須要建終端隊伍了，渠道必須下沉，沒有終端的企業永遠長不大，遲早被并購。但是也不能盲目建設，這里有幾個注意點：
1.區域選擇：應該選擇企業所在地及周邊地區，第一年應該在1～6個，不超過8個，根據領導的能力和企業資源來定，這樣管理成本最低，費用投入可控。
2.渠道選擇：根據產品特性選擇OTC及醫院市場。因為是普藥，OTC渠道可能比較合適，如果有好品種，也可以選擇醫院渠道。在某一區域，初期選擇藥店終端的數量不宜過多，忌隨意撒網，不加選擇，應充分調研，選擇銷售額大的優質終端。
3.領軍人物選擇：新建終端管理體系，必然會產生與原有體系的種種不協調，因此團隊的領導必須有成功管理團隊的經驗，為人堅韌、心胸開闊、誠實守信。
4.團隊構成：根據筆者多方觀察，最佳配比是企業內20%，新畢業學生40%，業務所在地成熟業務員40%，地區經理最好在業務所在地招聘，這樣市場開發與上量最有效率，也便于管理。
5.目標設置：如果是醫院渠道，初期目標不宜太高，第一年允許虧損，第二年允許持平，第三年贏利，之后企業將看到希望；如果是OTC渠道，管理得當，配以適當傳播，銷售額應該得到大幅提升，而首年利潤應該不指望增加多少，第二年減少廣告宣傳，銷售額繼續增加，利潤會大幅增長。
6.市場保護：因為只是區域性終端操作，如果市場保護不好，外地貨物流竄過來，不能妥善處理，整個終端操作體系則危在旦夕。企業一開始就要做好各種防竄貨措施，嚴格管控貨物流向和市場價格、招標價格。
7.培訓：企業要逐步構建培訓體系，開始的時候由市場部經理和銷售經理兼任培訓師，輔之以外部培訓系統培訓，構建營銷隊伍正規軍，提升戰斗力。
嚴控質量 力抓研發
普藥的價格戰打得太厲害，以至于許多企業犧牲了質量。尤其是中藥，投料不足或者不按處方投料，使得療效大打折扣。從長期來看，這些企業一定是不能長久的，如果連自己企業的工人都不吃自己工廠生產的藥品，企業信譽是不可能提升的。普藥企業無質量提升優勢，必將成為待整合的對象。
企業發展，沒有遠慮，必有近憂。造成中小普藥企業今天的現狀，有許多因素，但是更重要的是企業沒有構建未雨綢繆的研發體系，這項工作，已勢在必行。研發工作千頭萬緒，該外包的要外包，普藥企業是不可能從化合物篩選開始做研發的，更多是合作與購買批文。要加強與研發機構的合作，條件允許的話，也可以為了好產品并購一些小企業。建設科學的研發激勵機制，另外，還要構建制度讓市場部、銷售部充分參與到研發工作中來。
借助外腦 系統提升
普藥企業由于薪酬低廉，往往難以吸引優秀人才加盟，如此形成惡性循環，企業總得不到提升。不妨痛下決心，不惜“血本”與一些優秀的醫藥專業咨詢公司合作，讓他們幫助自己系統梳理、提升戰略、品牌、產品、組織、研發等各方面的工作，為企業做出新的規劃。經過初期項目磨合，如果感覺咨詢公司是稱職的，還可以發展為自己的營銷顧問，這樣，可以盡可能避免在許多方向性的問題上走彎路。優秀的咨詢公司本身就有許多行業資源，可以為企業所用，將合作價值發揮最大。
（信息來源：中國醫藥報）